《IT项目经理成长手记》第2版以作者经历为原型，以虚拟人物小M的案例故事为线索，从一个项目管理实践者的角度介绍了IT项目管理的实用工具和实战经验。《IT项目经理成长手记》第2版围绕小M从一个技术人员走上IT项目经理岗位，并逐步成长为项目总监的过程，以IT项目经理岗位为主，介绍了在项目管理的不同职业阶段遇到的问题和挑战、解决过程和经验教训。在每个阶段，围绕小M经历的实际案例，分别从项目管理、质量管理和软技能三个方面进行说明，并将侧重点放在了将理论“落地”的实战经验，以及管理组织和人际关系的“软技能”上。
《IT项目经理成长手记》第2版非常适合作为国内众多IT企业中的项目经理、质量经理、项目总监，以及主管交付的总经理或公司高管提升管理技能的案例教程，同时也为有志于向项目经理方向发展的软件开发和测试人员描绘了一条极具参考价值的职业发展路径，并有助于读者从组织级高度理解项目管理，拓展更广阔的职业发展空间。
潘东，毕业于上海交通大学计算机系，获博士学位。
1998年加入联想，后随分拆加入神州数码，2010年加入鼎捷软件并任副总裁。2014年与团队创业，成立了上海鼎竑信息技术有限公司。
潘东在软件领域从业多年，从项目经理开始逐步升任副总裁，对大型项目、项目群、开发中心和企业管理都有丰富的实践经验。他开发的案例式课程《项目管理实战》曾为多个知名企业提供培训。现在仍为项目管理者联盟的高级顾问，并通过专栏分享项目管理经验。
韩秋泉，毕业于华东师范大学软件学院，获工程硕士学位。现任神州数码融信软件有限公司质量工程解决方案部总经理。韩秋泉曾任多个大型软件项目的项目经理，历任神州数码西安软件开发中心质量总监、总经理等职务。他在质量测试和项目管理方面有着深厚积累，在神州数码融信软件有限公司建立了一支约600人的专业质量测试队伍及完整的质量测试体系，并成功将质量测试和项目管理能力推向市场，为建设银行、兴业银行、中信银行、光大银行等客户提供了质量测试和项目管理服务。
写给有志于向项目管理转型或正在痛苦转型中的IT人！
●知名上市软件企业高管的走心之作！
●IT项目管理口碑畅销书改版！第1版收获5千余条读者好评！
●神州数码董事局主席郭为先生作序并推荐！
●来自项目管理一线的案例故事、职场经验和实用工具分享！
小M带你走出IT项目经理三大职业困局（第2版部分新增内容）：
●技术到管理，如何迈出第1步？快来看看小M是怎么抓住机会的。
●项目经理面试宝典——“公司利益和客户利益发生冲突，你保护谁？”小M教你如何躲过面试官挖的那些坑。
●是高薪挖人，还是自主培养？小M的“天梯”计划也许是你想要的。
第2版前言
承蒙各位读者厚爱，本书第一版已经陆续印刷了十次，电子书在亚马逊的排行榜上也名列前茅！两个毫无名气的项目管理实践者的“手记”能获得这么大的反响——这是我们两人绝对没想到的！
网络极大地拉近了作者和读者的距离，我们可以随时关注读者评价，甚至与一些读者直接互动，从中得到了许多非常有价值的意见和建议。因此，新版希望能根据读者的反馈做出一些调整、解答一些疑惑，这是本次改版最初的动因。
另外，近年来项目管理理论本身也有新的发展变化，例如：越来越重视“人”的作用，PMI理论模型已经将干系人管理能力提升为项目管理的第十大能力；越来越重视多项目的管理，继项目群管理之后又推出了项目集管理，提高了体系的适用性，也提高了理论的复杂性。当然，研究项目管理理论与项目经理能力之间的映射关系，制定项目经理的能力模型也变成一个重要方向。因此，新版希望能在这些新的方向上分享一些实际案例，以便让本书更加贴近实战的需求。
本次改版主要涉及以下几个方面：
首先，原版“第2章 项目管理的那些事——入门知识”类似书籍已非常多，加在本书中不仅累赘，还影响了整体风格。因此新版将此章替换成了“当个小组长——项目管理初体验”。该章节通过讲述小M第一次涉足项目管理的一段切身经历，帮助读者了解从技术到管理的“角色转换”过程中可能遇到的各种困难，以及克服和解决这些困难的方法。
其次，增加了一个建立项目人才培养体系的案例，“临渊羡鱼不如自己养鱼——天梯计划”。这是我和秋泉负责过的一个大型人才培养计划，目标是将高校学生快速培养成合格的开发人员。该项目历时多年、培养数百人，不仅成功地支撑了开发中心的人才需求，还因架设了“高校到企业的绿色通道”而被当地电视台专题采访报道。
第三，多项目管理是目前一个理论热点，也是实践难点。新版中“我们的兄弟连——项目集管理尝试”分享了一个产品运维服务项目集的实际案例，帮助读者了解项目集管理落地的过程，从成果共享和复用机制、配套的技术标准和实施方法、资源共享困难和障碍，以及设计激励考核指标等多个方面分享了实施细节。
最后，招聘和选拔项目经理是几乎所有企业面临的一个难点，“刨根问底——项目经理面试宝典”从考官的角度讲述了如何设计面试题、如何应对面试者的反应、如何评价面试者的回答。在“第六届中国项目管理应用与实践论坛”，以及2013年在上海举行的“PMI”大会上，我和秋泉都曾在会场进行过模拟面试和即兴评价，当时的场面颇为热烈。直至今天，很多参会人员仍在困惑那道令人抓狂的面试题该如何回答——“当公司利益和客户利益发生冲突时，你会保护谁的利益？”——新版中给出了这个问题的“标准答案”。
再次由衷地感谢各位读者的热忱支持，希望新版能以新的价值回馈读者的厚爱。
潘东
2016年11月
第1版前言
伴随着信息时代的到来，我国IT行业飞速发展，IT项目的投资已经位居全国各个行业的前几名。多年来我国对于IT 项目管理人才的需求日益增长，IT项目经理也已经成为国家急需的热门职业，正面临着前所未有的良好发展机遇。
现在项目管理理论方面的书籍比较多，但系统地介绍一线实战经验的并不多。本书以虚拟人物小M的成长路径为主线、案例故事为引导，从一个实践者的角度介绍项目管理的实战技能和经验教训。
围绕小M在职业生涯发展的不同阶段所遇到的不同挑战，本书的内容分成了三个部分：
1） 第一部分介绍了技术出身的小M选择和规划项目经理的职业路径的过程，并结合小M经历的一个内部研发项目介绍了IT项目的一般过程和主要特点。
2） 第二部分介绍了小M担任了项目经理之后，从四处碰壁到能够独立管理一个大型项目的成长过程，介绍单项目管理实战技能和经验教训。
3） 第三部分重点介绍了小M升任项目总监之后，在管理一组相互关联的项目群过程中遇到的各种问题以及解决的过程，分享项目群管理的实战技能和经验教训，帮助读者从组织级角度思考项目管理体系建设的要点。
本书以案例为基本单元，案例从项目管理、质量管理，软技能三个方面进行组织。每节均以主人公小M相关的一个案例故事开头，之后结合案例进行分析和讨论，介绍问题解决方法和经验教训。
本书的重点是介绍实战中如何将理论“落地”的方法。因此，除了必要的解释不涉及大量的理论知识。“落地”的方法聚焦在两个方面：
1） 理论到实践的最后1公里。掌握了项目管理理论还不能立刻成为项目经理，还需要掌握一些必要的工具、方法和经验，提高实践技能才能胜任。
2） 人际关系的“软技能”。项目涉及客户、团队、上级和伙伴等，项目经理都是在与人打交道。同样的事情，“软技能”不同执行的效果则完全不同。本书重点介绍客户关系、人员沟通以及团队建设方面的软技能。
本书的预期读者一是工作在一线的项目经理、质量经理、项目总监；二是有志于向项目经理方向发展的软件开发和测试人员；三是主管交付的总经理或公司高管。希望读者通过阅读本书，可以在以下方面有所收获：
1） 为那些有志于向项目管理方向发展的技术人员，提供一条可以参考的IT职业发展路径；帮助他们了解项目经理的发展前景、要求和方法，明晰职业规划。
2） 帮助读者通过案例了解理论怎样“落地”，提升实践技能和软技能，以便在项目管理的职业路径上更好、更快地成长。
3） 帮助读者从组织级角度思考项目管理体系，以便拓展更广阔的职业发展空间。
4） 本书分享了一些简单实用的项目管理工具，可以拿来在工作中使用，帮助理清思路、提高效率。
最后需要说明，书中的案例故事尽管来源于实践，但为了方便读者阅读，进行了必要的编撰。书中主要人物也是虚拟的，切勿对号入座。主要角色有以下几个：
1） 小M：主角，本书主要以其职业生涯的历程为线索。
2） S总：事业部总经理，小M的顶头上司和导师。
3） 老Q：小M的搭档，主管质量，与小M是好朋友，但工作中也会经常发生争执。
4） G总：客户方的项目负责人，小M的客户接口人。
潘东
韩秋泉
序一
序二
自序
第2版前言
第1版前言
第1章“迷你”CEO——项目经理不简单
1.1项目经理是干什么的
1.2我适合做项目经理吗
1.3项目经理的知识和技能
1.3.1专业知识
1.3.2实践技能
1.3.3软技能
1.4项目经理的职业规划
1.4.1涉足项目管理
1.4.2成为项目经理
1.4.3成为资深项目经理
1.4.4成为项目总监
第2章当个小组长——项目管理初体验
2.1机会是自己创造的
2.2领导要有领导样
2.3先定规则再做取舍
2.4让我回去商量一下
2.5一图胜千言
2.6过程为实践服务
2.7惊人的混乱、惊人的效率
2.8“小问题”卡住大部队
2.9不会总结就不会进步
第3章初为项目经理
3.1项目经理难当——理想和现实
3.1.1“研发”和“商务”项目的差异
3.1.2“理论”和“实践”的差距
3.1.3“对事”和“对人”
3.1.4经验与教训
3.2最忙乱的第1周——项目启动
3.2.1第一周的工作计划
3.2.2第一天的工作成果
3.2.3启动的准备工作
3.2.4项目启动会
3.2.5培训开始了
3.2.6经验与教训
3.3甲方乙方——商务项目全过程
3.3.1需求背后的需求
3.3.2双方眼中的不同生命周期
3.3.3客户为什么做这个项目
3.3.4经验与教训
3.4都是婆婆——认识项目干系人
3.4.1项目的组织关系
3.4.2项目打破了组织的平静
3.4.3婆婆也能帮你
3.4.4经验与教训
第4章理论到实践——“落地”的那几招
4.1做不完的项目——目标和范围
4.1.1目标和范围
4.1.2“增加范围”还是“减少范围”
4.1.3为什么会产生分歧
4.1.4重要的文档——范围说明书
4.1.5经验与教训
4.2三个臭皮匠——制定计划的方法
4.2.1计划的“计划”
4.2.2形成活动清单
4.2.3排序和网络图分析
4.2.4资源和进度计划
4.2.5项目预算
4.2.6经验与教训
4.3计划还是计“画”——执行和检查
4.3.1计划怎样“落地”
4.3.2任务的分解和委派
4.3.3检查和调整
4.3.4经验与教训
4.4赚钱比花钱难——被忽略的成本
4.4.1用真实数据套概念
4.4.2绩效指数的含义
4.4.3怎样预测成本
4.4.4活学活用的实例分析
4.4.5经验与教训
4.5提心吊胆的那些事——正视风险
4.5.1风险管理流程
4.5.2识别风险
4.5.3风险分析
4.5.4风险计划
4.5.5风险监控
4.5.6经验与教训
4.6什么都改，客户就满意了吗——如何管理变更
4.6.1为什么会变更
4.6.2变更失控的后果
4.6.3变更控制的流程
4.6.4经验与教训
第5章项目中的沟通
5.1不要所有问题都自己扛——沟通的层次
5.1.1沟通不畅惹的祸
5.1.2事半功倍的高层沟通
5.1.3沟通的层次
5.1.4经验与教训
5.2开会也是任务——有计划地沟通
5.2.1项目沟通计划
5.2.2项目与外部的沟通
5.2.3非正式沟通的利与弊
5.2.4经验与教训
5.3需求和需要——如何与客户沟通
5.3.1了解需求的“为什么”
5.3.2满足“需要”才能满意
5.3.3真诚比技巧更重要
5.3.4经验与教训
ⅩⅦ第6章质量“基本功”
6.1质量经理该管什么——质量管理几件事
6.1.1项目经理的冤家
6.1.2质量管理管什么
6.1.3质量经理的温柔一面
6.2摸不着的财富——项目配置管理
6.2.1什么是配置管理
6.2.2配置管理的准备工作
6.2.3配置管理的日常工作
6.2.4项目结束时的配置管理工作
6.2.5经验与教训
6.3你是来找茬的——改变对评审的观念
6.3.1为什么要做评审
6.3.2怎样组织评审活动
6.3.3一次有效的评审
6.3.4经验与教训
6.4别让别人揭家丑——让测试深入人心
6.4.1悲壮的“验收测试”
6.4.2为什么要设这么多道“网”
6.4.3如何组织测试活动
6.4.4紧张的“对抗”
6.4.5经验与教训
6.5找出问题之后——缺陷跟踪
6.5.1为什么要进行缺陷跟踪
6.5.2怎样进行缺陷跟踪
6.5.3使用缺陷跟踪工具
6.5.4缺陷的分析与度量
6.5.5经验与教训
第7章团队建设基本功
7.1没权就不能管好团队吗——项目经理的领导力
7.1.1权力之外的招数
7.1.2项目经理双重角色
7.1.3领导力过头的错误
7.1.４经验与教训
7.2谁是谁(Who is who)——如何让项目组快速热身
7.2.1事前准备——个人自画像
7.2.2个人介绍——简直是一次才艺秀
7.2.3自由组队——形成兴趣小组
7.2.4项目大家庭的档案
7.2.5经验与教训
7.3我不是超人——渡过团队的震荡期
7.3.1同舟共济的团队
7.3.2自己的问题自己最清楚
7.3.3改变团队
7.3.4团队才是超人
7.3.5经验与教训
7.4别人眼中的你——怎样与“个性员工”沟通
7.4.1项目组中的个性员工
7.4.2团队会议的作用
7.4.3一次团队会议
7.4.4经验与教训
7.5饭桌上的话题——如何让聚餐更有意义
7.5.1提前设计的话题
7.5.2饭桌上的“表白”
7.5.3感人肺腑的留言
第8章身为项目总监
8.1忙！不知道忙什么——项目总监是干什么的
8.1.1项目总监的生态环境
8.1.2从哪里入手
8.1.3新官上任三把火
8.1.4经验与教训
8.2项目经理怎么知道每天该干什么——《项目经理手册》的诞生
8.2.1问题的原因
8.2.2解决问题的思路
8.2.3《项目经理手册》的建立过程
8.2.4如何推进《项目经理手册》
8.2.5经验与教训
8.3三分钟怎么说清项目进展——三层计划方法
8.3.1从“全局”看到“个体”
8.3.2三层计划的分层
8.3.3三层计划的制定过程
8.3.4三层计划的跟踪
8.3.5经验与教训
8.4总经理的肩膀——怎么创造项目
8.4.1跟客户谈什么
8.4.2如何整合资源
8.4.3怎样签新项目
8.4.4经验与教训
第9章项目群的质量管理
9.1将交付物集中起来——组织级的配置管理
9.1.1从“分散”到“集中”
9.1.2从“文件”到“任务”
9.1.3从“手工”到“自动”
9.1.4经验与教训
9.2再好的过程不执行也没用——如何进行过程审计
9.2.1怎样确保过程规范“落地”
9.2.2怎样进行过程审计
9.2.3怎样让审计深入项目
9.2.4找出问题是为了改进
9.2.5经验与教训
9.3捂不住的问题——如何让交付过程透明化
9.3.1项目经理为什么想“捂”问题
9.3.2怎样让项目经理愿意“亮”问题
9.3.3敢不敢把问题“亮”给客户
9.3.4经验与教训
第10章组织级的资源管理
10.1败则拼死相救——资源规划和调配
10.1.1为什么要人总这么急
10.1.2报工到报派工系统
10.1.3执行中的问题
10.1.4资源调配和协调
10.1.5人力资源规划
10.1.6经验与教训
10.2临渊羡鱼不如自己养鱼——天梯计划
10.2.1“天梯”的由来
10.2.2来自校方的支持
10.2.3人才脱颖而出——场景面试
10.2.4万丈高楼平地起——集中培训
10.2.5千锤百炼出深山——项目实习
10.2.6经验与教训
10.3刨根问底——项目经理面试宝典
10.3.1有标准答案的问题没价值
10.3.2第一部：面试在“面试”之前开始
10.3.3第二部：问题藏在“问题”后
10.3.4第三部：阳光总在风雨后
10.3.5项目经理的“成熟度模型”
10.3.6经验与教训
10.4项目经理的摇篮——项目经理的社区
10.4.1为什么建立项目经理社区
10.4.2什么是项目经理社区
10.4.3活动的内容安排
10.4.4几次经典的活动
10.4.5经验与教训
10.5“堵”不如“疏”——员工的沟通
10.5.1了解清楚情况
10.5.2采取什么态度处理
10.5.3问题处理过程
10.5.4项目组中的沟通
10.5.5经验与教训
10.6我们的“兄弟连”——项目集管理尝试
10.6.1人人为我、我为人人
10.6.2一个高手镇四方
10.6.3同一跑道内的比赛
10.6.4经验与教训
尾声组织级项目管理之路
附录IT 项目管理工具索引
参考文献
